Como Jayne Alcon treina vendas sem amostrar ligações

Ao longo de seus cinco anos de trajetória na Doctoralia, Jayne Alcon consolidou-se como uma peça-chave para a excelência comercial e a qualidade operacional. Ela iniciou sua carreira em Customer Success, onde desenvolveu uma compreensão profunda do valor do relacionamento com o cliente no pós-venda, antes de migrar para a liderança comercial, área em que atua como Coordenadora de Vendas na Doctoralia Chile. Essa experiência permitiu com que conectasse ainda melhor a aquisição de clientes no topo do funil à retenção de longo prazo.

Nesta entrevista, Jayne compartilha suas melhores práticas para alinhar a execução comercial aos critérios do Perfil de Cliente Ideal (ICP), estruturar rituais semanais de coaching individual e eliminar a correria típica do fim do mês. Ela também explica como a adoção da Harmony transformou a gestão comercial da Doctoralia, substituindo análises manuais e obsoletas por visibilidade automatizada de 100% das conversas.

Você começou em Customer Success e depois migrou para vendas, conquistando novas posições de liderança ao longo do caminho. Quais sinais você costuma observar para entender se uma operação está realmente sendo bem-sucedida ou não?

Jayne Alcon: Para conseguir diferenciar quais desafios e oportunidades existem tanto do lado de CS como do lado de vendas, é preciso realmente entender o todo. Então, a ideia é sempre começar pelo funil. Em cada um dos estágios, consigo analisar tanto o que o vendedor está fazendo quanto o desempenho geral da equipe.

Na liderança, uma das coisas que busco identificar é: o time está performando de forma consistente ou os resultados estão melhores porque os leads que chegaram são um pouco melhores do que os anteriores?

Por isso, analiso sempre o funil, a conversão, a qualidade dos leads que estão chegando e a produtividade do time. Essa visão vem desde a minha experiência anterior, que me permitiu entender como esses clientes chegavam. Agora, estando nessa linha de frente, consigo entender melhor esse todo.

Eu já conhecia a jornada de pós-venda por atuar com CS e, agora como coordenadora de vendas, consigo entender melhor também a jornada de aquisição e qual é o cliente ideal que queremos trazer. Essa visão do todo me ajuda muito.

Faço essa análise sempre de cima para baixo, começando pela qualidade dos leads, pela conversão e por como eles estão chegando. Depois, procuro entender o que cada pessoa está fazendo no dia a dia.

Hoje, por exemplo, é dia de analisar o pipeline com o vendedor. A gente senta e olha para o todo: a quantidade de leads que ele recebeu, como está conseguindo abrir negócios, como esses negócios estão performando e qual é o nosso SLA de vendas. Assim, conseguimos acompanhar toda essa jornada ao longo da semana.

Como líder de vendas, você precisa equilibrar muitos pratos: atingimento de metas, acompanhamento das taxas de conversão, e também a busca por novos clientes que se encaixem no ICP. Quais boas práticas você adota nesse ponto?

Jayne Alcon: A questão do ICP é fundamental. Volto a dizer: analisar o pós-venda é importante, mas entender qual é o tipo de cliente antes mesmo da venda é fundamental. Isso porque, se vendo para um perfil que não está alinhado com o nosso propósito, possivelmente ele não vai ter uma boa experiência, e isso também não será bom para a empresa. Trabalhando na área da saúde, isso afeta diretamente a saúde dos possíveis pacientes que esse cliente possa ter.

Então, hoje, analisamos muito qual é o tipo de cliente que precisamos ter, o que realmente queremos entregar como empresa e como o time consegue identificar isso.

Porque vender por vender acaba sendo mais simples. Só que os problemas que isso pode gerar depois, principalmente nas áreas de CS e retenção, são muito maiores.

Analisar qual é o tipo de especialista com quem podemos trabalhar e para quem conseguimos vender faz total sentido para, depois, manter uma retenção adequada e permitir que esses próprios clientes promovam a nossa marca e tragam indicações para a operação.

A ideia que sempre trabalhamos é: o cliente pode entrar, mas ele terá resultados? Porque, se vendo apenas para tentar bater a minha meta, no fim das contas, isso não vai fazer sentido. Uma pessoa que não tem uma boa experiência vai acabar compartilhando essa percepção negativa com várias outras.

Agora, se eu consigo trazer aquele cliente específico, que realmente faz sentido para o nosso negócio, um cliente promotor vale muito mais a pena nesse momento. Temos vários clientes que já fizeram cinco, seis, até dez indicações, porque também temos esse programa aqui, que facilita muito para eles enxergarem a oportunidade real que a ferramenta traz.

No nosso ramo específico, trabalhamos muito com clientes que fazem parte de grupos, então eles mesmos acabam recomendando a ferramenta nesses grupos e compartilhando se faz sentido ou não.

Uma grande missão de qualquer líder de vendas é ajudar o time a se desenvolver profissionalmente, não apenas nas habilidades técnicas de vendas, mas também nas soft skills. Quais boas práticas você adota no seu acompanhamento?

Jayne Alcon: A parte de treinamento é algo que sempre me pegou. Desde a época em que eu trabalhava como analista, sempre me aprofundei muito nos playbooks. Acredito que sejam muito úteis, principalmente para as pessoas novas que estão entrando no time. Você entra numa empresa e já precisa entender como funciona a cultura da empresa, conhecer o produto e as pessoas. Então, se você tem ali um passo a passo, esse ingresso fica muito mais fácil.

Na minha experiência anterior, aqui mesmo na Doctoralia, trabalhei muito nisso. Treinamento é fundamental, é algo que eu gosto muito de fazer. Então, acabou se conectando muito com a questão da liderança também. Uma das skills principais que identificaram quando me disseram: "Olha, talvez um cargo de liderança faça sentido para você", foi justamente treinar pessoas e dar essas boas-vindas por meio de um onboarding institucional muito mais robusto e completo.

Hoje, no time de vendas, a ideia é sempre partir da base. Então, preciso que eles entendam como trabalhamos com o SDR e como o sistema dentro da integração da Doc precisa funcionar. Se trabalho com outras plataformas de CRM, o vendedor precisa ter em mãos tudo o que possa auxiliá-lo no dia a dia, mas também precisa ter esse conhecimento básico.

E não se trata só de treinamento, mas também de materiais de apoio. Hoje, no time, sempre fazemos algumas pílulas de conhecimento, aproveitando até a daily para não ocupar tanto o tempo deles. Também deixamos de lado aquela ideia de que "o vendedor só precisa vender, não podemos fechar a agenda dele porque ele precisa focar apenas nas vendas". Não, ele também precisa ser capacitado, e nós também precisamos trazer atualizações.

A ideia é, pelo menos uma vez por semana, em um checkout ou numa daily, trazer um ponto específico ou uma ligação para ser analisada. Então, fazemos sessões em conjunto e também sessões que acabam sendo muito mais práticas, para que a pessoa consiga analisar o que está fazendo bem e o que ainda pode melhorar.

Essa parte de treinamento me toca muito porque deixa a pessoa muito mais confiante. Um vendedor que entra confiante tem 95% de chance de realmente trazer essa venda para dentro. Então, todo o conhecimento sobre o cliente e o produto, assim como o treinamento da própria abordagem, como ele deve abordar, é um dos requisitos fundamentais nesses primeiros 90 dias do vendedor no time.

Olhando para a performance de vendas, alguns vendedores têm picos de desempenho, enquanto outros entregam resultados consistentes mês após mês. Quais comportamentos e habilidades você observa nesses vendedores que são consistentemente de alta performance?

Jayne Alcon: Esse ponto dos treinamentos é o que mais facilita começar a analisar a performance como um todo, principalmente porque, se temos pessoas que conseguem entregar de forma consistente, isso é possível para todo o time.

Eu gosto muito de separar por senioridade, mas considerando também o tempo de casa. Hoje, por exemplo, temos pessoas júnior, pleno e sênior, só que tenho um sênior que está há menos de um ano na empresa e um júnior que está há mais de um ano. Então, possivelmente, as principais dificuldades do sênior estão muito mais relacionadas ao conhecimento da própria empresa e do produto em si do que à execução de um SPIN ou à realização de um SDR mais completo.

A ideia é justamente conseguir entender se a dificuldade é individual e qual é o ponto que precisamos trabalhar para superá-la. Hoje, eu me ajudo muito com a ferramenta Harmony, principalmente porque consigo dividir o que é um SDR em duas partes. A primeira é: o time está conseguindo ligar e conversar com as pessoas da forma correta, seguindo o que entendemos como o pitch adequado? A segunda é: está conseguindo conduzir um SPIN completo e realizar um fechamento consistente?

Então, sempre gosto de dividir a análise nessas duas frentes: não estamos entregando, ok, mas onde está pegando? No início ou no fim? Como conseguimos diferenciar os vendedores que entregam de forma mais consistente daqueles que têm altos e baixos, em que um mês alcançam a meta e no outro não? A ideia é tentar identificar o que está acontecendo ao longo do funil.

É aquilo: posso estar entregando a meta, mas ela está sendo alcançada porque duas pessoas do time estão performando muito bem, enquanto outras cinco ou seis estão enfrentando mais dificuldades. Então, sempre faço uma análise individual e, semanalmente, temos essa troca para identificar onde estão esses gaps e tentar corrigi-los.

Uma das principais práticas que identificamos aqui foi que o time estava muito acostumado a tentar acelerar nas últimas duas semanas, principalmente na última. A ideia é começar o mês já acelerando para chegar à metade do período com cerca de 60% da meta atingida. Assim, o time consegue trabalhar com muito mais tranquilidade. Quem tem todo o embasamento necessário, tanto em performance quanto em conhecimento do produto, também consegue trabalhar com mais tranquilidade.

Dessa forma, conseguimos separar o que é uma dificuldade individual do que é um problema de lead ou uma situação específica do time.

Esse sufoco do fechamento é uma realidade comum de muitas empresas, né? E realmente fazer essa antecipação da geração de leads também já na primeira metade pode ajudar muito o time de vendas.

Jayne Alcon: Sim. Um ponto adicional que trazemos aqui é tentar entender qual é o SLA de cada tipo de cliente que chega, porque o time às vezes fala: "Olha, estão chegando leads, mas esse lead tem um tempo de conversão de 5, 8 ou 10 dias". Se ele chega na primeira semana do mês, fica muito mais tranquilo para conseguirmos atingir o resultado. Agora, se chega na última semana, será muito mais difícil, e possivelmente a venda fique para o mês seguinte.

Então, eu sempre analiso a performance individual e a do time como um todo. Estamos entregando a meta, ok, mas qual é a porcentagem de pessoas que chegaram a 80%, de pessoas que chegaram a 90% e de pessoas que passaram dos 100%?

Na sua visão, o que define um vendedor outlier?

Jayne Alcon: Eu gosto muito de analisar o desempenho individual, principalmente porque, para mim, um bom vendedor é aquele que sabe ouvir. Ele precisa ouvir o cliente, identificar realmente quais são os seus desafios e, ainda nessa conversa, apresentar o valor da nossa ferramenta para conseguir finalizar a venda.

Tenho um pouco de receio de times que sempre precisam depender de um segundo ou terceiro colega para forçar a venda e auxiliar no processo como um todo. Então, gosto muito de trabalhar com eles individualmente, para que todo mundo consiga atingir a sua meta e identificar qual é o gap de cada um.

Assim, saímos daquela situação em que duas pessoas performam muito bem e trazem mais de 30% ou 40% das vendas, algo que deveria ser muito mais equilibrado.

Aqui no escritório da Doctoralia, existem cinco valores principais estampados na parede: "Foco nos resultados", "Mantenha simples, mantenha enxuto", "Desenvolva-se e tenha curiosidade", "Pense como dono" e "Respeito e honestidade radicais". Como você mantém esses valores vivos na operação diária de vendas?

Jayne Alcon: Acredito que a parte cultural é fundamental. Um bom vendedor pode ser um bom vendedor, mas, se não tiver um bom comportamento, não se encaixa completamente no que a gente realmente precisa trabalhar. Então, é importante sempre tentar focar nos valores da empresa. A cultura acaba se tornando mais robusta, e as pessoas também passam a se ajudar muito mais.

Eu sempre participo dos onboardings institucionais com os novatos, e um dos pilares em que sempre foco é a curiosidade. É importante ser realmente curioso, a ponto de tentar entender o todo. Seja o dono da sua operação. Faça acontecer de verdade. Entenda como funciona cada um dos itens, como funciona o cliente, como ele chegou até você, de onde veio e quais são as principais perguntas.

Gosto muito de trazer isso para o time, porque acaba sendo mais prazeroso trabalhar em uma cultura que se sustenta a longo prazo do que focar apenas em determinados aspectos de vendas ou de CS.

Como era a monitoria de qualidade das conversas antes da Harmony e como esse processo mudou?

Jayne Alcon: Tenho até vontade de rir lembrando de como fazíamos isso, de forma arcaica, pré-histórica. Era assim: "Poxa, tem alguma coisa pegando na parte de SDR, nas chamadas. Você precisa fechar a sua agenda, selecionar ali 30, 40, 50 chamadas, ouvi-las individualmente e fazer suas anotações para depois passar o feedback para a pessoa".

Isso funcionava tanto nas chamadas para tentar agendar uma demo com o cliente quanto nas próprias demos, para entender em que momento houve uma ruptura de conexão e por que o cliente não fechou.

Não é difícil fazer isso quando há poucos vendedores, poucas vendas e uma escala menor. Mas, quando você fala que hoje recebemos, em média, mais de 1.000 ou 2.000 leads por mês para realizar um determinado volume de vendas, fica inviável conseguir, sozinha, monitorar tudo com qualidade e dar feedbacks de qualidade.

Então, até a título de exemplo, quando assumi o time, um dos principais pontos que eles traziam era: "Eles atendem pouco e, quando atendem, não querem falar com a gente, então é muito difícil".

Fizemos uma amostragem de dois ou três dias, ouvindo ligações. E, realmente, naquelas que estávamos ouvindo, havia muitos clientes que diziam: "Olha, neste momento não quero conversar, cliquei sem querer", enfim, por vários motivos. E o ponto principal foi que, em uma semana, conseguimos analisar umas 50 ou 70 ligações.

Aí, numa sexta-feira, a Harmony chegou com a ferramenta, junto com o nosso COO. Ele trouxe o seguinte: "Olha, vamos analisar este exemplo que fiz usando a ferramenta, só para entender quantas ligações foram realizadas do dia 15 de junho ao dia 18 de junho. Foram tantas ligações, tantos vendedores, os principais assuntos foram estes, os doutores falaram X, Y, Z".

E aí eu estava com a minha amostragem de menos de 100 ligações, super-resumida, enquanto a ferramenta me trouxe uma visão completa. Foi muito mais fácil.

Então, hoje consigo entender o que está acontecendo na operação e analisar o que vou fazer. Antes, eu precisava analisar o que estava acontecendo na operação para só então decidir o que precisava fazer. Saímos muito da amostragem e do "achômetro" para chegar à realidade em minutos. É uma questão de liberar o prompt e ter as skills prontas, com aquilo de que realmente precisamos para entender o que a ferramenta vai nos trazer. Isso facilita muito o dia a dia.

E não só o meu. Vindo de uma cadeira de CS e estando agora na coordenação, vejo que a ferramenta dá muito mais embasamento para o feedback que vou passar ao vendedor. Afinal, não sou apenas eu dizendo que, naquela ligação que ouvi, ele precisa melhorar um ponto específico. É: "Nessas reuniões que você fez neste período, temos esta nota porque comparamos com este pitch de referência do nosso playbook". Isso acaba sendo muito mais robusto.

Então, facilita muito a minha visão como gestora, mas também o treinamento e a adaptação do time, que consegue entender o que a própria ferramenta traz.

Como você conduziria uma auditoria se eu te entregasse 1.000 gravações de ligações hoje usando a Harmony? Quais passos você daria?

Jayne Alcon: Com a Harmony, acaba sendo muito mais prático. Consigo vinculá-la às ferramentas que já temos, então nem preciso importar dados, porque já está tudo totalmente integrado.

Posso definir o que quero analisar: quero analisar as ligações. Vou focar em como o cliente está ligando, quais são os tipos de leads que estão chegando e o que o vendedor está falando neste momento. Quero analisar as demos realizadas, o que estamos abordando e se realmente estamos implicando de forma correta, mostrando a necessidade que o cliente realmente tem.

Esses são os principais pontos que a ferramenta consegue identificar. Eu estava conversando com uma colega de trabalho e trouxe justamente essa questão: quando alguma coisa está pegando na operação, a gente foca naquilo. Então, preciso ouvir aquela ligação para identificar o ponto específico.

Com a Harmony, não é assim: ela pode me trazer aquele ponto e outros três que eu nem sequer tinha identificado ainda. Isso acaba tornando muito mais fácil conduzir esse trabalho com o time.

Se você estivesse conversando com outro coordenador ou gerente de vendas hoje, qual conselho estratégico você compartilharia com ele e como definiria a Harmony em uma única frase?

Jayne Alcon: Trabalhando hoje com a Harmony, a gente sai do "tentar encontrar o problema" para realmente "resolver esse problema". Vejo muito isso. Saí daquela rotina de precisar sentar, colocar meu fone e ouvir uma ligação para entender o que está pegando para realmente entrar na ferramenta e analisar o todo: quem são os meus melhores vendedores hoje? O que eles estão fazendo que os outros não estão? Quais são as perguntas que nos permitem aprofundar a análise em cada etapa pela qual o cliente precisa passar até chegar à decisão final, que, neste caso, seria a venda?

Então, é uma mudança de visão para uma gestão muito mais próxima do vendedor ou do colaborador, em vez de atuar apenas com sales enablement, analisando o todo e tentando treinar alguns pontos específicos.

Para mim, hoje, a Harmony representa uma mudança na própria gestão diária, porque o time também consegue aproveitar isso. Estou trazendo essa prática para os novos colaboradores. Os mais antigos ainda estão trabalhando com a ferramenta, mas os novos estão muito mais curiosos.

E o que mudou nesse sentido? Antes, eles realizavam uma reunião com o cliente e me perguntavam: "Ai, você pode dar uma olhadinha lá para ver como eu fui?". Hoje, não. Eles mesmos entram na ferramenta e dizem: "Poxa, olhei e realmente vi o que a Harmony me trouxe. Esse ponto aqui, na próxima, já vou melhorar".

Então, a ferramenta facilitou o meu dia a dia como gestora, mas também facilitou muito o deles, ajudando-os a entender onde podem melhorar e a estarem abertos a isso.

Em uma única frase, acredito que seja "eficiência diária na gestão".

Quais são suas melhores práticas pessoais para o desenvolvimento profissional contínuo? Como você se mantém atualizada e aprende com seus pares?

Jayne Alcon: Eu gosto muito de conversar e realmente entender em que momento cada pessoa está. Fiz muito isso na Doctoralia. Teve uma pessoa específica que, em uma das entrevistas iniciais, comentou: "A gente está a um Slack de distância", que é a nossa ferramenta de trabalho.

Então, sempre que tenho alguma dificuldade ou dúvida, procuro pessoas de outras áreas para ter uma perspectiva diferente da minha. Hoje, trabalhando, por exemplo, com o Chile, já troquei experiências com o pessoal do Brasil, da Colômbia, do México e da Espanha para entender se os problemas deles são parecidos com os meus e o que cada um está fazendo, além, obviamente, de buscar cursos para tentar me aperfeiçoar continuamente no dia a dia.

Mas sempre busco mentores que possam me ajudar nessa mudança de papel. Saí de uma cadeira de CS, passei para uma de supervisão e depois para uma de coordenação. Então, procuro entender o que cada uma dessas funções exige e o que realmente posso melhorar em cada etapa, sabe? Essas são as principais trocas que busco.

Sempre brinco com o time e com os novos colaboradores que eles devem procurar ajuda e não se limitar por vergonha ou por achar que precisam saber tudo. A curiosidade é um dos nossos pilares. Então, aproveito muito tudo o que a Doctoralia me oferece para continuar me desenvolvendo.